Toyotisme

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Le toyotisme désigne une organisation du travail élaborée dans les années 1960 par l'ingénieur japonais Taiichi Ono et mise en place au sein de l'entreprise Toyota.

Le toyotisme se veut d'abord une amélioration du taylorisme et du fordisme considérés comme insuffisants pour assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchés. Il consiste à réduire les coûts de production par tous les moyens possibles. D'une part, il développe le juste-à-temps, c'est-à-dire la production à flux tendu, sans stock ; d'autre part, il s'appuie sur de nouvelles règles de management du personnel, censées apporter plus d'autonomie aux salariés, par opposition au taylorisme, qui affecte à chaque poste une personne et une tâche précise. En 1972, Satoshi Kamata, un journaliste japonais, a partagé pendant cinq mois le quotidien des ouvriers sur les chaînes de montage à l'usine Toyota de Nagoya. Dans son livre « Toyota. L'usine du désespoir », il raconte l'envers du décor, avec l'augmentation sans fin des cadences, la polyvalence bouche-trou, la mise en concurrence des salariés et la pression énorme au nom de l'esprit d'entreprise.

Cette méthode s'est généralisée à la fin des années 1980, en Europe et aux Etats-Unis, dans les usines de production, comme dans les services. On la retrouve aujourd'hui sous l'appellation de « lean management », traduire par le « management maigre ». En s'attaquant aux sources de gaspillage dans le processus productif, que seraient les stocks intermédiaires, les périodes d'attente, ou les mouvements inutiles, le lean agit au sens propre à la manière d'une cure d'amaigrissement, dans le seul but de procurer une rentabilité accrue aux entreprises. Pour les salariés, c'est l'intensification du travail, avec la chasse aux moindres temps morts et la réduction de leurs marges de manœuvre, sans pouvoir souffler.

À Airbus, des panneaux ont fleuri, recouverts de graphiques, informant en permanence sur la sécurité, la qualité, le coût, les délais et le personnel. L'activité de chaque machine et de chaque opérateur y est affichée, et tout est chronométré, quels que soient les éventuels problèmes techniques ou d'approvisionnement. La suppression des déplacements et une immobilisation plus longue sur le poste de travail obligent à solliciter toujours les mêmes muscles. Quant au contenu du travail lui-même, les promoteurs du lean vante la participation des ouvriers, rebaptisés opérateurs, à l'amélioration continue de l'organisation du travail, et de leur poste. Derrière une soi-disant responsabilisation et une plus grande autonomie, où l'opérateur se fixerait lui-même ses objectifs, il est surtout poussé à se mettre la pression lui-même, à culpabiliser s'il n'est pas assez productif, et à ne plus compter son temps de travail.

Notes et références[modifier]